Название: Административно-управленческая модель организации медицинского туризма в регионе: опыт Тюменской области
Авторы: В. Г. Климин, А. Н. Долгунская, Ю. А. Мальцева // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2025
Издание: Климин, В. Г. Административно-управленческая модель организации медицинского туризма в регионе: опыт Тюменской области / В. Г. Климин, А. Н. Долгунская, Ю. А. Мальцева // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2025. – № 5. – С. 220-230.
В статье представлен анализ опыта реализации регионального проекта «Развитие экспорта медицинских услуг» в Тюменской области в 2019–2023 гг. на основе административно-управленческого подхода. Изложены основные характеристики организационной модели в условиях координации взаимодействия медицинского кластера с туристической инфраструктурой и обозначены дальнейшие перспективы исследований. Региональный Координирующий центр, созданный и функционирующий в структуре государственного автономного учреждения «МИАЦ» Департамента здравоохранения области, успешно обеспечивает взаимодействие широкого состава участников в сфере экспорта медицинских услуг, реализует комплексную пациентоориентированную стратегию, демонстрируя положительную динамику достижения целевых показателей проекта «Развитие экспорта медицинских услуг». А с другой, – достижение стратегических целей развития национальной экономики в современных условиях предопределяет необходимость дальнейшего анализа лучших практик организации медицинского туризма в регионах, результаты которых будут способствовать уменьшению институциональных проблем и снижению трансакционных издержек.
Введение.
Начиная с 2018 года1 медицинский туризм, развиваясь в большинстве субъектов Российской Федерации и демонстрируя высокие темпы роста, становится значимым видом экономической деятельности – прогнозные экспертные оценки объемов рынка медицинского туризма к 2030 году варьируются от 2,2 до 7,6 миллиардов долларов [31]. Закрепление за медицинским туризмом позиции одного из приоритетных сегментов развития здравоохранения и туристической отрасли находит отражение в стратегических документах, предопределяющих направленность развития нашей страны. Так, в Прогнозе социально- экономического развития РФ на период до 2036 года [1] указывалось, что «повышение конкурентоспособности российского здравоохранения приведет: – к дальнейшему развитию медицинского туризма, увеличению объема экспорта медицинских услуг» [1]; – национальный проект «Здравоохранение» [2] включал федеральный проект «Экспорт медицинских услуг» [5]; – майский Указ Президента РФ №309 для достижения национальных целей в ряду комплекса задач и целевых показателей устанавливает такие, как: «увеличение в 2030 году доли туристской отрасли в валовом внутреннем продукте до 5%» [3] и «увеличение к 2030 году экспорта туристских услуг в три раза по сравнению с уровнем 2023 года» [3]. Подобная приоритезация детерминировала трансформацию управленческих подходов в сферах здравоохранения и туризма. Еще одним фактором, стимулировавшим трансформационные процессы, стало возникновение новых организационных практик, как ответа на «большие вызовы» [4], активно и публично обсуждаемых, и достаточно четко очертивших проблемные зоны в развитии здравоохранения в целом и медицинского туризма в частности. Как наиболее острые в профессиональном дискурсе, фиксировались вопросы, которые могут быть 1 Именно с этого периода в рамках Национального проекта «Здравоохранение» началась реализация федерального проекта «Развитие сгруппированы укрупненно по смысловым блокам [7; 10; 16; 25; 32]: – «правовой» – отсутствие закона о виде деятельности – медицинский туризм, «обязательного» добровольного страхования медицинских туристов при въезде в РФ, в том числе из стран СНГ, страхования профессиональной ответственности врачей, правового поля для выплат агентских вознаграждений, трудности получения «медицинской визы» иностранному пациенту и ее краткосрочность и т.д.; – «координационный и учетный» – недостаточная степень разработанности механизмов, алгоритмов и правил межведомственного и межотраслевого взаимодействия, отсутствие формализованной единой системы сбора статистических данных, оценки современной структуры и количественного соотношения объемов и видов медицинского туризма, системы мониторинга репутационных потерь; – «менеджмент-маркетинга» – совершенствование материально-технической базы и формирование сопутствующих сервисов, отсутствие гибкой системы ценообразования для иностранных пациентов, необходимость интеграции ресурсов в дестинации, недостаточное развитие практик международного продвижения и т.д.; – «кадровый» – формирование и развитие кадрового потенциала, в том числе управленческого, необходимость совершенствования системы дополнительного профессионального образования, релевантной междисциплинарности функциональных требований к персоналу, взаимодействующему с медицинскими туристами, недостаточный уровень вовлеченности сотрудников медицинских организаций в реализацию программ по развитию медицинского туризма, недостаточность методической базы и практических организационно-финансовых, управленческих и юридических рекомендаций по организации медицинского туризма и пр.; – «цифровой» – необходимость создания электронных сервисов и платформ, в том числе для легитимированного и защищенного взаимо действия с пациентами, проработки вопроса оказания телемедицинских услуг иностранным гражданам с возможностью оплаты через онлайн сервисы. Признавая открытость представленного перечня, подчеркнем увеличение степени совместной проработки проблемных зон менеджментом медицинских организаций, органами власти и общественностью, что обеспечивает реактивность развития не только медицинского туризма, но и российского здравоохранения. Эксперты, исследователи и представители профессиональных ассоциаций медицинского туризма и экспорта медицинских услуг, определяя его перспективы, констатируют серьезное укрепление системы национального здравоохранения, что отражает обоснованность и актуальность анализа формирующихся в регионах практик развития медицинского туризма и взаимодействия всех участников и достаточно активно обсуждается в отечественных публикациях [8; 14; 17; 21; 26]. Вместе с тем, вопросы построения и адаптации результативных моделей организации медицинского туризма на основе опыта, приобретённого в различных регионах России в современных условиях, требуют дальнейшего изучения, что обусловило цель исследования – оценить результативность административно-управленческой модели и выделить ее ключевые элементы на основании анализа опыта реализации регионального проекта «Развитие экспорта медицинских услуг в Тюменской области».
Материалы и методы.
Анализ региональных социально-экономических условий и характеристики практик управления здравоохранением Тюменской области в целом и экспортом медицинских услуг в частности, находящихся в открытом доступе, послужили основанием для структурирования и выделения административно-управленческой модели развития медицинского туризма, на основе экспертных оценок которой формировались исследовательские гипотезы о ключевых факторах ее успеха.
Обсуждение. Результаты.
Тюменская область является одним из активно развивающихся регионов с диверсифицированной экономикой, в экономическом развитии которого, согласно «Стратегии социально-экономического развития Тюменской области до 2030 года» (далее Стратегия) существенное значение имеет сервисный сектор, а к значимым факторам относят рекреационный и туристический потенциал и выгодное географическое положение территории.
Статистические данные свидетельствуют о многолетней и целенаправленной работе региональных властей по развитию человеческого капитала, что также нашло отражение в одном из ключевых проектов с длительным горизонтом планирования, представленном в Стратегии и обеспечивающим достижение данной цели – проекте «Медицинский город». Как указано в Стратегии, этот проект «предусматривает развитие инфраструктуры системы здравоохранения, … улучшение менеджмента медицинских учреждений, трансформацию больничного сектора от моно к мега профильности, повышение экономической эффективности и качества всей системы здравоохранения Тюменской области» [6]. Первоначально, в характеристике проекта «Медицинский город» было заявлено об объединении пяти медицинских учреждений различного профиля и организационно-правовых форм. В настоящий момент в проекте объединены девять медицинских учреждений региона, порядок участия которых регулируется соглашением о сотрудничестве. Таким образом, общая площадь профильных помещений составляет 142 000 м2 , коечный фонд – 1 800, 57 операционных и 56 000 операций в год, 72 000 госпитализаций, 6 000 сотрудников [18]. Целевая аудитория – иностранные граждане, проживающие в странах СНГ и в других субъектах РФ. Спектр направлений лечения достаточно широк – онкология, кардиохирургия, ядерная диагностика и терапия, урология и онкоурология, гинекология, абдоминальная хирургия, торакальная хирургия, травматология и ортопедия, оториноларингология и т.д. 2 При реализации проекта использовалась методология кластерного подхода, обеспечивающего синергию возможностей и интеграцию ресурсов – кадровых, финансовых, организационных. Визуализаируем на рисунке 1 идеологию созданной региональной модели формирования бренда Тюмени, позиционирование которого строилось на динамичном развитии высоких технологий, высокой культуре туристического сервиса и традициях качества медицинских услуг, а продвижение – на использовании интегрированной системы коммуникационного взаимодействия.
В целях обеспечения централизованной системы управления, в том числе единым цифровым пространством, в рамках Государственного задания, на базе Медицинского информационноаналитического центра (ГАУ ТО «МИАЦ») Департамента здравоохранения Тюменской области был создан региональный Координирующий центр развития медицинского туризма «Medical City» и разработана программа развития, включающая корпоративную и соответствующие функциональные стратегии, ориентированные на «бесшовное» взаимодействие в единой системе туристской деятельности в регионе. Подчеркнем, что региональный Координирующий центр кроме управленческих функций осуществляет также и методическую поддержку медицинских организаций. Перечислим его обобщенные функции: – разработка маркетинговой стратегии; – продвижение бренда «Medical City» и формирование имиджа региона-лидера по оказанию специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи; – формирование и внедрение стандартов деятельности в медицинском туризме, разработка методических рекомендаций по организации и обеспечению его устойчивого развития в Тюменской области; – оптимизация потоков информационных и клиентских, в т. ч. разработка и внедрение CRM-проекта, направленного на повышение качества взаимодействия с клиентами; – оказание «сопутствующих» услуг (консультационных, информационных), связанных с содержанием инфраструктуры, развитием медицинских организаций, а также продвижением4 . Анализ опыта работы тюменского медицинского кластера позволяет зафиксировать предметные области, в которых находятся ключевые факторы успеха деятельности по развитию медицинского туризма – это маркетинг, в том числе и внутренний, менеджмент и управление качеством как медицинских, так и сервисных услуг. Представленная фокусировка направлена, в рамках медицинского кластера «Medical City», на минимизацию (в части полномочий уровня власти) ряда рисков и «конфликтных узлов», находящихся в укрупненных блоках: – «координационный и учетный» – посредством формирования механизма сотрудничества и автоматизации процессов взаимодействия между учреждениями здравоохранения разной формы собственности и ведомственной принадлежности и участниками туристской индустрии региона, создания коллегиального органа управления; – «менеджмент-маркетинг» -за счет разработки комплексного медицинского продукта (пакетного предложения) и размещения его характеристик, в том числе в графическом виде, а также заявочных форм на официальном мультиязычном сайте «Medical City», создания единого брендбука «Medical City Visit Tyumen», постоянного расширения зоны информационного присутствия, в том числе активной выставочной деятельности, ведения социальных сетей, разработанной системы контроля качества и сроков оказания медицинских услуг и соблюдения разработанных стандартов работы с иностранными пациентами, контроля обработки заявок, переданных в профильные организации.
– «кадровый» – качество человеческого капитала обеспечивается развитием компетенций медицинских работников, в том числе стажировками в ведущих медицинских организациях, участием в рабочих встречах со специалистами клиник-участников и профильных конференциях, а сохранность – разработанной системой мотивирования сотрудников; – «цифровой» – внедрением CRM-системы. Охарактеризуем значимые управленческие решения, способствующие формированию «замкнутого», «бесшовного» цикла работы с медицинскими туристами и развитию тюменского медицинского кластера. Созданный единый центр управления нивелирует разрывы в части организации, координации и контроля деятельности, выстраивая управленческую работу в соответствии с циклом PDCA (циклом Деминга), характеризующегося одновременностью процессов производства и оптимизации [11], и включающего четыре стадии: – «планируй» – определение целей, задач и методов их достижения; – «делай» – обучение и подготовка персонала, распределение задач и выполнение плана; – «проверяй» – проверка сделанного, выявление слабых и сильных сторон; – «действуй» – корректировка и устранение недочетов. Подобная структуризация управленческой деятельности способствует максимально полному удовлетворению нужд и запросов потенциальных и реальных потребителей – медицинских туристов. В целях обеспечения прозрачности взаимодействия участников и повышения его эффективности, региональным Координирующим центром была проведена регламентация процессов приема заявки от медицинского туриста, ее обработки лечебным учреждением, организации поездки и лечения, обратной связи, разработаны стандарты общения, обслуживания и продажи медицинских услуг. Для мониторинга удовлетворенности клиентов процессом и качеством оказания медицинских услуг – соответствующие чеклисты. Специальное внимание уделялось унификации действий медицинских работников на всех этапах оказания медицинской услуги во всех подразделениях и центрах и обеспечению возможности корректировки поведения персонала, что также соответствует циклу PDCA. Оптимизация информационных и клиентских потоков предопределила необходимость создания единой точки входа для приема заявок на лечение, поданных любым способом, – контактцентра, деятельность которого также была алгоритмизирована.
Цифровизация и формирование электронной модели взаимодействия обеспечивается применением CRM-системы, которая позволяет регулировать процессы управления продажами, включая обработку потоков заявок, учет и анализ их количества, качества, преемственности и обмена информацией между всеми участниками системы, осуществлять мониторинг всех этапов процесса коммуницирования клиентов и исполнителей с целью контроля и обеспечения качества оказываемых услуг, сбора различных статистических данных. Работа по продвижению потребовала повышения поисковой эффективности и уровня удобства для пользователей, в том числе и иностранных, веб-сайта «Medical City Visit Tyumen». Основной задачей SEO сайта стало продвижение в странах ближнего и дальнего зарубежья и достижение установленных целевых значений посетителей в месяц из поисковых сетей. При оптимизации сайта сущностные акценты делались на экспертность, авторитетность и достоверность. Данные детерминанты подчеркивались с помощью таких механик и инструментов, как: – широкий обзор направлений и клиник; – создание отдельных страниц под каждую услугу работа с ключевыми словами для поисковых систем; – простота навигации; – создание адаптивной мобильной версии; – представление команды; – возможность обратной связи по любому вопросу и т. д. Анализ основных показателей сайта с помощью инструмента SEO-аудита Be1.ru по состоянию на октябрь 2024 года позволяет констатировать рост его посещаемости и широкую географию, увеличение количества страниц сайта в поисковой выдаче Яндекс и Google, среди источников трафика ТОП-3 составляют поиск, директ и реферальные ссылки. Значимым элементом характеризуемой модели управления является разработанная система регулярного контроля основных процессов, содержащая: – анализ качества обслуживания, контроль подготовки персонала организаций-участников с позиции их клиентоориентированности; – внешний контроля качества обслуживания при помощи методики «тайный покупатель»; – выборочный опрос клиентов при помощи контакт-центра; – контроль обработки заявок, переданных в профильные организации, на предмет соблюдения сроков и регламента работы с заявками в CRM-системе, актуальности статусов заявок, корректности введенных сведений в единую систему и пр.
Заключение.
Анализ опыта реализации административно-управленческой модели организации медицинского туризма в Тюменской области позволяет зафиксировать ряд выводов, требующих дальнейшего изучения, в том числе сопоставления с другими организационными моделями. С одной стороны, подтверждается результативность кластерного подхода в целом и создания «механизма надфирменной кооперации» [15]. Так, региональный Координирующий центр, созданный и функционирующий в структуре государственного автономного учреждения «МИАЦ» Департамента здравоохранения области, успешно обеспечивает взаимодействие широкого состава участников в сфере экспорта медицинских услуг, реализует комплексную пациентоориентированную стратегию, демонстрируя положительную динамику достижения целевых показателей проекта «Развитие экспорта медицинских услуг». А с другой, – достижение стратегических целей развития национальной экономики в современных условиях предопределяет необходимость дальнейшего анализа лучших практик организации медицинского туризма в регионах, результаты которых будут способствовать уменьшению институциональных проблем и снижению трансакционных издержек. Среди таких исследований авторам представляются приоритетными оценка эффектов и исследование групп центробежных факторов, свойственных кластерам и отмеченных Е.С. Куценко – «увеличение стоимости немобильных факторов производства (земли, помещений, человеческих ресурсов), устаревание институтов и рост трансакционных издержек, технологической блокировки и пр.» [15 c.47] применительно к кластерному подходу организации медицинского туризма в целом и административно-управленческой модели в частности.
Мнение эксперта
Комментарий президента Ассоциации медицинского и академического туризма Евгения Чернышёва: «Тюменская область является ярким примером грамотно выстроенного медицинского туризма не только для российских регионов, но и для зарубежных административно-территориальных образования, развивающих экспорт медицинских услуг».
